瑞幸CGO杨飞：疯狂与冷静之间
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杨飞：瑞幸咖啡联合创始人兼CGO，著有《流量池》一书。2022年，他与新管理团队一起带领公司扭转颓势，新品“生酪拿铁”单周销售659万杯，瑞幸咖啡也成长为中国门店数量最大的连锁咖啡品牌之一。
手握咖啡时，会有暖冬的错觉，即使室外已然零下。对于瑞幸来说，没有幻觉，2022年的冬天确实不大冷。
11月22日公布的瑞幸第三季度财报显示：季度内瑞幸总净收入为38.95亿元，同比增长65.7%；美国会计准则下营业利润为5.853亿元。
已经有太多财经专家、媒体看出了瑞幸咖啡的“秘方”：自2020年财务造假暴雷后，瑞幸狠抓运营效率以实现精细化运营，在三季度这一动作结出了更大的硕果：季度内瑞幸的营业利润率（GAAP）达到15%―这是瑞幸创立以来该数据首次实现双位数。
负责瑞幸运营效率之一的人，正是瑞幸的首席增长官CGO杨飞。
CGO算是一个相对新的名词。2017年3月23日，可口可乐宣布取消首席营销官CMO时，有一句物理学家马克斯·普朗克的名言“科学在一次次的葬礼中进步”被人们反复提到。因为，夺去CMO们手中权力的恰是另一个职位，首席增长官，即CGO。CGO革了CMO的命。因为以颠覆性增长为核心的新商业模式下，CGO是能给公司带来生命力的人。
在瑞幸，前CMO、今CGO杨飞正是那个革了自己命的人。
但作为CGO，杨飞并没有将CMO的任务清零，而是将营销和用户运营打通，提出“品运合一”的发展模式：他在继续负责原来营销工作的基础上，也负责收入增长、用户增长、用户运营等增长业务，将品牌营销和用户运营整合在一起，用户运营也更加精细化。
“品运合一”意味着，一边是传统的营销方式,即通过产品、价格、渠道来促销；另一边是互联网模式下的用户增长和运营，涉及关注、拉新、转化、提频、留存、裂变等工作。
不得不说，这样的举措让杨飞和他身后的瑞幸咖啡在业绩向好的同时，瑞幸的品牌形象也随之迎来脱胎换骨的变化。在越来越多的年轻人眼里，“瑞幸”不只是性价比的代表，还是潮流的象征。
对话瑞幸CGO杨飞，我们似乎找到了这个品牌的“秘密武器”：营销+数字化。但谁又会否认，杨飞本人，也是秘密武器之一，不，不对，他是能把这俩秘密武器玩出了花儿的剑客。
与年轻人的亲密接触
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10月10日，瑞幸与知名动漫IP《JOJO的奇妙冒险石之海》联名的“生酪拿铁”上市。上市首日斩获瑞幸首发日单品之王，首周便达到659万杯。
瑞幸擅长发掘爆款产品和联名品牌的营销活动，生酪拿铁便是爆款其一。而这样的其一，瑞幸每年会推出几百个。这条路，杨飞和他的伙伴们也扎扎实实走了三年。
选择谁来联名和代言，自有瑞幸标准。
《中国城市连锁咖啡消费报告》数据表明，在国内新一线城市和二线城市18～24岁咖啡消费者的占比中，瑞幸咖啡的占比都达到了25%以上，而在新一线城市和二线城市的学生用户占比中，瑞幸达到了16%的水平，远远高于其他咖啡品牌。
这意味着，瑞幸咖啡显然成了年轻的代名词。
其实，瑞幸品牌定位做了重大的调整和补充，如今的他们把“专业、年轻、时尚、健康”作为调性。杨飞说：“我们强调品牌年轻化，内部称为坚决拥抱90、00后”，这一调整也带来了瑞幸的一系列改变。
基于新的品牌调性，瑞幸偏向于寻找受到年轻人喜爱的偶像当代言人。品牌为自己选择的代言人，比如谷爱凌，也成为年轻人钟爱的青年偶像。
早在2021年6月，瑞幸就开始了解谷爱凌。直到8月正式签约、9月正式官宣。杨飞解释：“我们选择她的原因主要是两个：第一，我们对在北京举办的冬奥会非常有信心，这个信心来自2008年北京奥运会和去年东京奥运会极大的关注度和全民体育运动热潮。第二，谷爱凌的经历确实触动了我们，她和瑞幸想塑造的品牌形象与品牌调性完美契合。”
瑞幸推出谷爱凌定制新品瑞幸瓦尔登滑雪拿铁和蓝丝绒飒雪拿铁，并在谷爱凌夺金后，在瑞幸的小程序中特别添加了“谷爱凌推荐”菜单栏，推出了谷爱凌杯套、吸管立牌，门店装置人形立牌刷足了存在感，联名使得瑞幸又大火了一把。
2020年底，瑞幸推出“小黑杯”精品SOE系列，这是一次突破尝试。在此前他们已相继推出“耶加雪菲”“花魁5.0”“瑰夏”“天堂庄园”等来自全球多个知名产区的精品咖啡。这样的创新收到了不错的成效，2022年，瑞幸咖啡豆连续五年在IIAC国际咖啡品鉴大赛中斩获金奖。2021年，“SOE耶加雪菲”荣获2021IIAC大赛铂金奖。杨飞在带领瑞幸不断创新的同时，也形成了既有爆品战略，也有专业战略的立体化战略布局。
杨飞分享，“从营销方面，我们逐渐形成了以爆款产品带动产品线再带动品牌面的’点、线、面’打法。”
在2020年公司遭遇财务暴雷后，瑞幸就放弃了曾经铺天盖地的营销模式，转向精细化运营。
瑞幸在线下门店、公众号菜单、下单小程序视频号主页等线上线下渠道都放上了首席福利官lucky的企业微信二维码，通过新用户福利吸引消费者扫码添加，加lucky为好友后用户将被邀请入群，建立起庞大的私域流量群。
之后瑞幸开始了对私域流量的留存转化，瑞幸在福利社群上实现自动化运营，新人入群即有欢迎语及入群福利，每日定时定点发布问候、社群专属价产品推荐等内容，同时不定时发布限时优惠券，吸引用户参与，促进下单。自动化的运营极大程度地简化了私域运营的工作，也通过定点发布方式，保障了社群的活跃度，促进了复购率。
最后，瑞幸通过“邀请好友免费喝”等方式，实现了私域流量的裂变。至此，从引流拉新到留存转化再到裂变拉新，瑞幸私域营销运营的闭环就此形成，在此闭环中，瑞幸私域流量池不断扩大，这使得瑞幸不再过度依赖其他营销渠道，能够通过自有私域闭环实现低成本持续引流。
不止是咖啡
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营销的成功是瑞幸成功的重要原因，但却不是全部。作为首席增长官，杨飞跳出传统营销的窠臼，参与产品定价，并负责业务增长的重任，品牌与运营实现“品运合一”。“品运合一”不仅需要内容的承载，也需要算法给予补充。
对于舆论所言“瑞幸不是一家咖啡公司”，杨飞有自己的解释。
“准确而言，瑞幸是一家新零售公司。所有零售都是人、货、场，传统零售也是如此。但新零售的本质是用数字赋能人、货、场，在人、货、场三角形的中间加了两个字——数字。”
在杨飞的作品《流量池》里有这样一句经验之谈：“用数据驱动可以使人货场新零售的效率更高。”比如在极低营销费用的基础上，用户复购率依然很高。依旧是100亿的净收入，但瑞幸可以做到营销费用只有不到3%，这是难能可贵的成绩。
另外，瑞幸可以非常准确地预测店面当天的客流量和客户消费偏好，来决定原材料的供应。也就是说，数据可以更精确控制供应链的进销存，进而减少浪费损耗。对于原材料日配的大城市咖啡店来说，精确的预测意味着凌晨12点之后，货车在街道的穿梭更有效率。
杨飞追述：“传统零售往往通过个人的主观经验来选址找物业，但是瑞幸是根据大数据来精确选址。再举个例子，传统咖啡店多是全职员工为主，兼职很少。但是瑞幸的员工有一些是兼职。因为大数据可以精确地告诉我们，咖啡的消费期是早上中午，下午3点后极少人点咖啡了，这样的情况下，员工无需全职，人力成本大大降低了……这些例子都是为了说明，大数据的运用都可以实现四个字⸺降本增效。效率提升了，成本自然就降低了。”
顾客不知道的是，瑞幸的App和小程序，每周都有迭代优化。这背后是两百多工程师的努力，也就是说，瑞幸两百多工程师面对的是别的品牌纯卖咖啡的员工。
因此，杨飞把瑞幸的商业逻辑定位为，“不是为咖啡而生的，你可以理解为是美团逻辑，只不过美团们做互联网平台，而我们在做的恰是最苦的实体行业。”
凭借数字化基础上的品运双效发力，瑞幸已经进入全新的可持续发展阶段，并深深改写了中国咖啡市场的格局。
早就有专家指出：现在中国咖啡市场的格局已经基本成型，头部品牌已经从规模、供应链、品牌等多方面牢牢筑起护城河，凭借在房租、原材料价格、运营效率等方面的优势，在保障品质的同时头部品牌可以将成本压缩至极致。而当前咖啡市场的现状是竞争加剧下价格中线不断下移，营运成本更高的小品牌想盈利将变得越来越难。
但是杨飞的算法却有自己的成果：“在这几年特殊时期，咖啡赛道依旧有20%的增速，这是一条黄金赛道，我们是不会离开主赛道的。除非赛道枯竭了，每年可能只有5%，那用这套打法寻找新赛道还可以。”
风林火山
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在瑞幸总部，杨飞的办公室有一幅字：风林火山。“这四个字是我的企业座右铭，也是我对商战的理解。”他这样解释。
“风林火山”，出自《孙子兵法》军争篇，多表为一种不屈的战斗精神。
2020年之前，开疆辟土的商业人杨飞眼里，更多是“风”与“火”。但2020年，对于他和身后瑞幸，都不是普通的一年。
“商场如战场，凶狠又残酷。我们在撤退，同时也收回投资，并做很多调整，但这并不是大溃败，所以不能让市面上觉得你已经不行了，就需要有徐如林的节奏和不动如山的心态。”也正是那一年之后，杨飞对“林”和“山”有了更深的理解。
对话中，总有一种世界尽在杨飞掌握之中的错觉。语速极快、逻辑清楚自不必说。无论话题跳到哪个领域，业内公司年报、发展业态等数据，他都可以信手拈来脱口而出，俨然一台多核高速情报处理器。
“你在干吗，对手在干吗，市场上出现了什么变化，未来可能会发生什么情况……这些都需要一个信息收集系统，收集之后再做分析研判。”杨飞当这是基本职业素养所在。
这个敏捷状态和工作强度，与自己20年前初入行时基本无异。当时还在中国传媒大学传播学研究生在读时，已经在4A公司参与社会实践的他，很快被这个领域充满的创造性和持续挑战性吸引住了。
经历了20年的枪林弹雨洗礼，今日的杨飞会如何自评呢？
他肯定自己是一个比较敏锐的人，对很多东西的洞察力穿透力判断力，都很好。其次，可能是一个高度冷静的人，相当缜密，就像下围棋一样，往往是走一步看三步，甚至走一步看五步，一直在复盘在预测和判断，两个自己在内心交战。一个在说要打败自己，另一个在寻找打败自己的那个BUG在哪里先修补上。第三个特点，他贴上了“激情”的标签。缜密的人往往过于冷静，但是他对自己认准的事情依旧可以会全身心地激情投入。
杨飞自己知道，他要对标的从来不是对手，而是自己，“自我的内驱力一直在。20年来，不变的还是大量的汲取信息，这背后自然是强烈的好奇心、学习的欲望，以及好胜心。”
他给《时尚先生Esquire》的作者展示了自己手机上某手机游戏通关的页面，“西城第一扁鹊”的名号赫然暴露了这位年轻的“王者”。
虽然刚刚过完45岁生日，但杨飞自觉心态上非常年轻，“我肯定是一个00后，连90后都不是。”
一如瑞幸的品牌调性，“年轻、专业、时尚、健康”，杨飞个人就极好地诠释了这八个字。年轻人喜欢的一切他都可以玩起来，生活方式和年轻人差不多，熬夜追美剧，健身玩游戏，刷小红书和抖音，二次元发烧友再刷刷B站。
但是这个00后的王者，不止于玩耍年轻人的这一切。这一切在他消化领会后，又是一套漂亮的营销与运营的商业组合拳。
“我们已逐步形成具备强劲竞争优势的壁垒，无论营销或者运营，还是产品或者门店，都构建起高门槛。别人有可能突破我们的某个板块，但不可能突破每一个板块。就像今年大家都说环境不太好，但瑞幸还是在保持增长，这肯定与天时无关了，更多是地利与人和，也就是门店与团队等先发优势。”杨飞说道。
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Esquire：2019年接受采访时，您提到咖啡“要从大学生开始培养”。现在做到哪一步了？
杨飞：我们的大学校内店是非常受大家欢迎的。这两年我们也采用了很多“拥抱大学生”的营销打法，比如一些年轻人喜欢的二次元的IP代言，比如利路修、谷爱凌的代言。最近瑞幸和《JOJO的奇妙冒险石之海》合作，在学校店里尤其火爆，“生酪拿铁”单周就卖了695万杯，单周收入过亿。和这些文化品牌合作，可以在瑞幸产品提升的基础上，兼顾到文化。
Esquire：您给瑞幸用户做的画像是什么样的？
杨飞：以城市青年为主的80后到00后之间的上班族和大学生，女性用户比男性用户多一些。
Esquire：您是怎么定义年轻人的？
杨飞：其实没有人希望完全从生理上来定义年轻人，或者说一定要定义成90后00后Z世代等等。更多人其实是希望从心理上来肯定自己依旧是年轻的状态，比如生活方式很积极，也能以平等、开放、包容的心态来借助于新鲜事物，依旧敢于表达和批判，而不是人到中年自我权威化。
Esquire：选择自己的团队或者合作对象时，您可以准确判断对方的“年轻度”吗？
杨飞：应该是可以的。本质上做公司做团队也好，做客户也好，同理心很难。所以第一，只有大家没有代沟才可以更容易融入彼此的工作状态；再者说，这样沟通起来才没有信息差，工作也更顺畅；第三，营销人员理论上都有洞察之眼，消费者洞察本质上都是人性洞察，这其实就是用户心理了。
Esquire：怎么揣度年轻人的心理来拥抱年轻人？年轻人不是最难满足的群体吗？做咖啡产品，是靠一直推新来满足年轻人吗？但难道不是提供得越多，阈值提升越快，长远来说，也就越难满足吗？
杨飞：对，瑞幸品牌一直在不断地创新，通过不断测试和洞察用户的喜爱偏好来开发饮品，瑞幸每年有超过110款新品。但每个人的口味不一样，每个人的需求也不一样。会有一部分人永远是新品的爱好者，也会有一些人是固定的消费，不管怎么推出新品，永远就是一杯生椰拿铁。
Esquire：在不确定的当下，对于年轻人创业来说，是会有更多的机会吗？
杨飞：如果整个（环境）不确定的因素比较多，我觉得可能不是年轻人创业最好的时候。从整个社会的宏观面而言，不同的赛道可能也是不一样的。比如对于一些头部或者已经具有一定基础的企业来说，反倒在当下，可能是一个扩张或者加大规模化优势的好机会。对于全新的创业者来说，各方面的资源可能还不够，各方面的经验也不足，并非一个创业的好时机，不如先稳稳，做好自己的本职工作。但是对于已经有一些基础底蕴的企业来说，反倒是个机会点，可能有更好扩张、更快发展的可能性。
Esquire：就像后来人再看上个世纪60年代开始的精品咖啡运动，多少年后回头再看瑞幸，会不会也是一场刷新一代人的咖啡运动？
杨飞：我们一直提倡的是平权咖啡。咖啡是一种大众能接受的具有多年历史的全球三大流行性饮品之一，所以我觉得人人皆可享有咖啡，它不应该是被赋予太多阶层、身份、品位标签的饮品。大家认知里的一杯咖啡三四十块钱，更多的是为提供咖啡的空间和场所买单，但咖啡本身的原材料并没有那么贵。我们要做的就是让咖啡回归到咖啡本身的饮品属性，让大家喝到值得的咖啡。
Esquire：对于同样懂算法的其他互联网平台来说，他们会不会有一天用流量的打法来介入咖啡奶茶包子豆浆的实业赛道？
杨飞：神仙在天上打架就好，我们肯定也打不过神仙。大家也不一定愿意下凡，下凡总是太苦、太重。
Esquire：您写的作品《流量池》，蕴含的最大的指导意义是什么？读者该如何学习并运用？
杨飞：2017年我提出来“流量池”这个概念，核心是善于使用外部的流量转为私域流量来卖自己的产品，以推动持续降本增效及促进产品销售。如果当时大家看过《流量池》，应该就会对自己的事有所判断，不能做淘品牌、抖品牌，而要把淘品牌、抖品牌变成自己的品牌。
现在回头再看，他们过度依赖平台的流量，最后自己没有什么留存。但是瑞幸在抖音、小红书卖咖啡，每天几十万杯，流量最后还是都会回到瑞幸。如果瑞幸一开始接入美团或者微信的平台，那么流量是他们的，且分分钟可能瑞幸就被断流了。我非常善于使用外部流量，但是企业经营的终极是企业品牌本身自己变成流量。
Esquire：这本书出了也有四年的时间，您的营销思路和社会环境都有了变化，您的实战也更加丰富，有哪些补充的理论吗？可有《流量池2》的出版计划？
杨飞：有出版《流量池2》的计划，编辑也一直在催。这四年确实有非常多的变化，尤其是2020年之后，我在瑞幸除了营销之外，还开始负责增长工作。左手是基于品牌营销的产品、价格、渠道、促销，右手是基于运营的拉新、留存、提频、裂变。品运合一，品牌和运营两手抓，才可能把流量池贯通好。这几年的外部环境也在变。短视频平台崛起，电商与视频直播成为主流，微信私域也成气候……中国企业也都在谋求自己的数字化转型，这些都是《流量池》时没有的经验。
《流量池》里讲到的理论现在已经是普遍性行为，但是直播裂变、私域裂变等等的玩法，都还需要更新。世界变化太快，去年写了一版，今年拿出来一下，又需要更新，所以一直在添砖加瓦。
Esquire：有什么是不变的？
杨飞：流量池的基础理论是不变的。但是新作我不只希望是一本理论书，更希望是一本工具书，可以在未来三年能指导帮助到大家的实践。当下有太多中国企业要转型要活下去，原来讲的是多花钱的打法，那现在我思考的是，是不是可以有少花钱甚至不花钱的打法？更具实操性的初衷也是不变的。
Esquire：《流量池》2018年那一版时，序言里有一个词来形容你的营销工作无异于“枪林弹雨”。
杨飞：如果当时还算枪林弹雨，那么经历过2020年后的我们，现在的状态应该叫九死一生。那一年确实是内外交困，内部财务暴雷，外部疫情爆发门店关闭收入骤降……我现在的白头发都是这两年熬出来的。
Esquire：希望后来人怎么评价您？
杨飞：我肯定是一个战士，一个在一线拼杀的战士；同时我也是一个不懈的修炼者。因为我在不断地修炼增长和运营之道。这条道有多长？道路终点未知，但我得不停地修炼。
Esquire：从2019年到今日，过去三年，瑞幸和大环境都经历了很大的变化。未来三年有什么计划吗？
杨飞：瑞幸过去几年经历了很大的变化，尤其这两年进入了良性发展的轨道，跑通了商业模式，证明了瑞幸的发展潜力。中国的咖啡赛道在未来还有很大的想象空间，瑞幸不仅希望今后在国内咖啡市场获得更多的成就，而且也愿意尝试以一些上下游产业链的“瑞幸式打法”来开拓国际市场，这和我们的“创造世界级咖啡品牌”的愿景一致。
对我个人来说，我会在实践中不断完善流量池理论，总结营销创新的经验，期望日后能为国内相关领域提供更多的借鉴和参考。
来源：时尚先生（ID：esquirecn）
摄影：苏里
策划：陈博
采访、撰文：杜晋华
统筹、编辑：暖小团
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美术编辑：李翘楚
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